大倉経営参謀オフィス
経営参謀代表
大倉 信浩
こんな社長へ
社長の頭の中には「こうしたい」がある。
でも、それが組織の日常にならない。
問題は社長の能力ではありません。
社長の思考が、組織に届く仕組みがないだけです。
私がやること
社長には、誰にも話していない「本音」があります。
「本当はこう変えたい」「これじゃダメだと分かっている」
でも、それが明確な言葉になっていない。だから組織に伝わらない。
私がやることは2つだけです。
社長が感じている「モヤモヤ」を対話の中で引き出し、明確な言葉に変えます。社長自身が気づいていない前提や思い込みも、一緒に洗い出します。
評価制度、行動指針、業務フロー、会議体。社長がいちいち指示しなくても80点以上で回り続ける仕組みを、社長と一緒に組織に埋め込みます。
AIも道具として使います。ただし「AIを導入すること」が目的ではありません。社長の判断を支え、組織の仕組みを強くするための手段です。私自身が日常的にAIを経営の相棒として使い倒しているからこそ、机上の提案ではなく、現場で本当に動くかたちで組み込めます。
結果として、社長は「自分がいないと回らない」から解放されます。
お客様の変化
製造業 A社（社員数約30名）
Before
社長が全ての判断を抱え、現場は指示待ち。属人化した暗黙知が事業のボトルネックになっていた。
After
経営の最重要リスク3点を特定し、対策を構造化。社長の暗黙知をAIで抽出・共有化。新たな幹部候補の採用を確定し、次世代の育成に着手。
売上成長 +31.8%サービス業 B社（社員数約15名）
Before
社員間の感情的な対立が常態化。評価基準が曖昧で、頑張っている人ほど報われない構造だった。
After
感情の問題を構造の問題として再定義。行動指針を全社共通のルールとして明文化し、月次の成果連動型評価制度を設計。目の前の問題だけを追う体質から、最終目的から逆算して動く組織へ変わり始めた。
製造業 C社 幹部（事業承継準備中）
Before
実務能力は高いが、守りの姿勢が強く、経営判断を避ける傾向があった。事業承継への主体性が見えなかった。
After
自部門のミニP/Lを切り出し、数字で経営を語れるリーダーに変化。「コントロールできないものは手放す」という思考を獲得し、感情に振り回されなくなった。自ら経営理念を言語化し、事業承継に主体的に取り組み始めた。
大倉信浩について
経営参謀代表。
中小企業の社長と向き合い、社長の思考を組織に届く仕組みに変えることを仕事にしています。
戦略を「教える」コンサルタントではありません。社長自身の考えを引き出し、それを会社が回り続ける仕組みに変えるのが私の役割です。
AIを活用した業務の仕組み化にも取り組んでいます。流行りのAI導入支援ではなく、自分自身が毎日AIを経営の相棒として使い込んでいる実践者です。だから、「入れたけど使われない」ではなく「現場で勝手に回る」仕組みを作れます。
お話ししたいことがあれば、
お気軽にご連絡ください。